Cultura Organizacional.

Segundo autor ROBBINS (2004:240), a composição da cultura de uma organização se dá a partir de sete características básicas, medidas por gradações:

  • Inovação e capacidade de assumir riscos:

    • o grau com que os empregados são encorajados a ser inovadores e assumir riscos.

  • Atenção aos detalhes:

    • o grau que se espera de cada empregado em relação à precisão, análise e atenção aos detalhes.

  • Orientação para resultados:

    • o grau com que a administração prioriza resultados, em vez de técnicas e processos usados para atingi-los.

  • Orientação para pessoas:

    • o grau com que as decisões gerenciais levam em consideração o efeito das consequências das decisões sobre as pessoas na organização.

  • Orientação para equipes:

    • o grau com que o trabalho é organizado em equipes em lugar de indivíduos.

  • Agressividade:

    • o grau com que as pessoas são agressivas e competitivas em vez de complacentes ou descuidadas.

  • Estabilidade:

    • o grau com que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo, em contraste com o crescimento.

 

À medida que um grupo organizacional resolve seus conflitos e tem suas tomadas de decisões, ocorre o que SCHEIN (1992) chama de adaptação externa e integração interna.   Assim, os resultados considerados válidos e efetivos são perpetuados e adotados como integrantes da cultura dessa organização, como o meio correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Esse autor define uma série de elementos como constituintes da cultura organizacional, sendo os mais importantes os valores; as crenças; os ritos; os mitos; os tabus; os heróis; as normas; e a comunicação formal e informal, descritos a seguir:

  • Valores:

    • são o núcleo da cultura da organização, e constituem-se nos pressupostos básicos que a formam.

  • Crenças:

    • são constituídas por tudo aquilo que os membros da organização têm como verdadeiro, ou seja, são as verdades adotadas pela organização, e acabam por ser absorvidas de tal forma que se tornem inquestionáveis.

  • Ritos:

    • são a expressão, por meio de atividades planejadas, da própria cultura da organização, tornando-a mais tangível e perceptível.  Os mais comuns são os de integração; os de passagem; os de degradação; os de redução de conflitos; de renovação e de reforço.

  • Mitos:

    • referem-se a estórias contadas e difundidas por meio dos membros da organização, criadas sem fundamentação em fatos e compartilhadas no dia a dia, perpetuando a cultura organizacional por meio do reforço de certos valores e crenças.

  • Tabus:

    • constituem o “proibido” ou “intocável” das organizações, e objetivam conscientizar seus membros do que é aceito, de forma disciplinar e inquestionável.

  • Heróis:

    • referem-se àquelas pessoas que são o próprio retrato da organização, de forma a verdadeiramente vestir a camisa dos valores organizacionais. Têm como função trazer à tona a ideia de que o sucesso é atingível e humano, por meio de seu comportamento exemplar e modelo, fornecendo assim padrões para desempenho, bem como representar a organização externamente, preservando suas características especiais e, inclusive, servir de motivação para os demais membros.

  • Normas:

    • são os modos de agir, em termos de regras e padrões, mesmo quando não escritas, e que indicam tudo aquilo que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo como um todo.

  • Comunicação formal:

    • trata-se do que é expresso, por meio de regras, de forma clara e padronizada, como interação social sistemática entre a organização e os ambientes externo e interno.

  • Comunicação informal:

    • refere-se à troca de mensagens espontânea, livre de regras e assistemática entre os membros da organização.

 

Qual a diferença entre cultura organizacional e clima organizacional?

Em poucas palavras, a cultura é a causa e o clima é a consequência. (LUZ, 2003:20). Eles são fenômenos complementares. O autor afirma ainda que, enquanto o clima é um fenômeno temporal, a cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo.

Pode-se dizer, portanto, que o clima é resultante das variáveis culturais. Se ocorrer mudança organizacional, consequentemente há alteração do clima. Assim, existe uma relação dinâmica, simultânea e sistêmica entre os dois fenômenos, tecendo a complexa rede que forma a organização.

Fonte: MBA em Comportamento Organizacional – ESAB

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Por que seguir Procedimentos é tão importante!?

Não é todo mundo que gosta de seguir procedimentos. Mas por que é tão importante?

Muitas vezes nas organizações nos deparamos com procedimentos no qual não identificamos um motivo muito plausível para ser seguido e não damos tanta importância. Até mesmo pensamos: Eu poderia fazer isso de outra forma, e se eu fizer diferente não vai ter problema. Mas você já procurou saber o motivo de tal procedimento existir e o por que de um padrão ter que ser seguido?

Os procedimentos existem para evitar que as coisas saiam do controle. Quando falamos de Procedimentos também estamos falando de Qualidade. Ao executar uma tarefa/atividade seguindo o procedimento padrão da empresa estamos dando continuidade a algo com qualidade.

Mas podemos questionar os procedimentos? Sim, podemos e devemos questionar os procedimentos. Se na sua visão existe uma maneira melhor de executar uma tarefa/atividade, então, você deve passar essa ideia adiante, para um supervisor de área. Os procedimentos não são imutáveis, ao contrário, eles devem estar em constante evolução, aumentando a Qualidade dos Serviços, e isso se chama Melhoria Contínua.

Além de levar a sua ideia sobre a mudança de um procedimento para seu supervisor, você deve antes ter critérios bem estabelecidos, e algo que justifique a mudança. Lembre-se, apenas sua opinião não basta!

No geral, uma organização para funcionar bem e produzir com qualidade, tem que existir procedimentos bem definidos, e colaboradores que compreendam essa importância. Se um ou outro não segue um procedimento, então, o caos pode surgir através desse ato. Além do mais, se você segue procedimentos, passa a ser uma pessoa mais confiável. Nenhum supervisor precisará ficar conferindo suas atividades, já que tudo possivelmente estará sob controle.

Inclusive, algo ainda mais importante a se pensar, é que se um procedimento não é seguido, além de afetar internamente, possivelmente os seus clientes perceberão tal desajuste, pois muitos de seus serviços internos chegam nas mãos ou nos ouvidos do consumidor.

Os procedimentos devem ser sempre discutidos, melhorados, mas nunca descumpridos. Com certeza um procedimento é muito melhor que uma improvisação. Pense nisso!

Uma organização necessita de colaboradores envolvidos nos processos, se o processo é seguido, certamente a qualidade não será comprometida.

No final de tudo, só podemos colher Sucesso!

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Como Desenvolver um Programa de Mudança.

Araújo (2001) aponta sete sugestões de como proceder em um processo de mudança organizacional:

Busca de contínuo suporte da alta administração. Em geral, os autores são unânimes em afirmar o status que qualquer esforço significativo rece­berá, se tiver o suporte contínuo da alta administração. Não se pode dar a responsabilidade total de um programa amplo de modificações ao pessoal que não detém a responsabilidade plena pelo funcionamento da organi­zação. O pessoal da alta administração deve formular os objetivos de trei­namento, em face das mudanças projetadas e, sempre que possível, estar presente nos momentos importantes da mudança organizacional;

Os condutores nos processos de mudança devem estar conscientes de que o próprio processo já é por si só, uma mudança importante na estrutura social da organização. Em outras palavras, a existência de um propósito de mudança, antes mesmo de sua operacionalização, já causa grande mo­vimentação interna, gerando muitas tensões, medos, inseguranças e, mas também, gera bastante esperança e otimismo;

A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organização, ou o de aumentar o moral, ou ainda de outros tópicos correlatos. É co­mum a promessa de solução para toda e qualquer dificuldade. Um bom gerente jamais poderá prometer solução a todos os males. Ele sabe que as soluções acontecerão à medida que as etapas vão sendo vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer esta ou aquela etapa no momento desejado;

É importante saber o alcance dos vários programas de mudança, pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado. A organização, se vista como sistema social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de mudança demarcadas pelos programas;

Os gerentes, que são os condutores e os responsáveis por mudanças, não podem esperar resultados plenos e imediatos. Colocações como “amanhã de manhã já será diferente” não cabem em mudanças com algum grau de complexidade. É certo que esses programas têm um período de matura­ção, e é preciso aguardar sempre as reações iniciais. E, são bem conhecidos casos em que a promessa de dias melhores, começando amanhã, resulta em decepções e frustrações;

Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no pro­cesso de mudança, principalmente quando as metas da mudança visarem o lado social. Se a mudança estiver distante dos valores sociais presentes ou se for extremamente inovadora, a ponto de alterar padrões vigentes, não há por que não imaginar o enorme grau de dificuldade no atingimento des­ses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta utilizada for a reengenharia, haverá dificuldades, algumas intransponíveis. A utilização da ferramenta reengenharia exige o objetivo adequado a sua utilização. A gestão pela qualidade total tem, em seus postulados, indica­dores que permitem sua utilização em mudanças que envolvem valores so­ciais, comportamentos e, eventualmente, mudanças de alguns padrões;

O gerente, qualquer que seja sua extensão e intensidade de envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o pro­cesso de mudança. Assim, o grupo objeto da mudança manterá e permane­cerá com a concepção (verdadeira) de participação e contribuição efetiva.

Essa série de recomendações faz parte de um comportamento desejado para o ótimo alcance das metas das transformações desejadas. É lógico que há outras necessidades voltadas às ferramentas ou mesmo à própria estrutura da organiza­ção, mas a preferência, a valoração é, sobretudo, localizada na determinação que o gerente deve ter, ao promover tais alterações.

Fonte: MBA em Comportamento Organizacional – ESAB

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A Nova Aposentadoria.

Entenda como funciona as novas regras para a aposentadoria de acordo com o calculo progressivo.

O trabalhador passa a ter direito à aposentadoria integral (hoje em R$ 4.663,75) se a soma da idade e do tempo de contribuição resultar em 85 (mulheres) ou 95 (homens) – respeitando 35 anos de contribuição para homens e 30 para mulheres. Essa soma vai acrescentar 1 ponto, de forma progressiva, nos anos de 2017, 2019, 2020, 2021 e 2022.

Aposentadoria

Cálculo leva em conta a soma da idade e tempo de contribuição da pessoa.
Veja como são calculadas as pontuações:

HOMEM

Mínimo de Contribuição: 35 anos
Idade: *60 anos
= 95 pontos que depende do ano da aposentadoria.
* A idade pode ser menor se o tempo de contribuição for maior.

MULHER

Mínimo de Contribuição: 30 anos
Idade: *55 anos
= 85 pontos que depende do ano da aposentadoria.
* A idade pode ser menor se o tempo de contribuição for maior.

ATENÇÃO: Você não precisará trabalhar até 85 anos para se aposentar! A nova regra contempla o tempo de contribuição somado à idade.

A fórmula 85/95 significa que o trabalhador pode se aposentar, com 100% do benefício, quando a soma da idade e tempo de contribuição for 85, no caso das mulheres, e 95, no caso dos homens. O tempo mínimo de contribuição para elas é de 30 anos e, para eles, de 35 anos.

FATOR PREVIDENCIÁRIO

Essa nova regra não acaba com o fator previdenciário.
A nova regra é uma opção. Caso a pessoa deseje se aposentar antes de completar a soma de pontos necessários, ela poderá se aposentar, mas vai haver aplicação do fator previdenciário e, portanto, potencial redução no valor do benefício.

ATENÇÃO: A nova regra não atinge quem já se aposentou.

Fonte: http://www.previdencia.gov.br/

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As novas regras do auxílio doença do INSS.

MEDIDA PROVISÓRIA nº 664, de 2014

Altera diversos benefícios da Previdência Social e do Regime Próprio dos Servidores Públicos; muda a forma de cálculo da pensão por morte, inclui carência para sua concessão e estabelece tabela de duração em função da idade do beneficiário; estabelece teto para o valor do auxílio-doença e aumenta o intervalo de tempo a ser suportado pela empresa empregadora; altera rol de beneficiários; estende prazo para requerimento de compensação financeira entre os regimes previdenciários.
Autoria: Externo – Presidente da República

Regra nova: empresa paga salário integral pelos primeiros 30 dias de afastamento.
O agendamento do atendimento deve ser feito entre o 31º dia e até o 45º, se feito depois desse dia o início do benefício será fixado no dia em que for feito o agendamento.

A renda mensal, paga no benefício, não poderá ser maior que a média das 12 últimas contribuições feitas em meses anteriores ao mês do afastamento.

Veja a LEI na íntegra:
LEI Nº 13.135, DE 17 DE JUNHO DE 2015.

Fonte: http://www.planalto.gov.br/

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Novas regras do seguro-desemprego.

Agora, é preciso, pelo menos, 12 meses de trabalho para ter o benefício.

A LEI Nº 13.134 com as novas regras para ter acesso ao seguro-desemprego foi sancionada pela presidente Dilma Rousseff e publicada no dia 16 DE JUNHO DE 2015.

Agora, para fazer a primeira solicitação do seguro-desemprego, a pessoa precisa ter recebido 12 salários em um período de 18 meses. Para o trabalhador fazer a segunda solicitação é necessário ter recebido nove salários em 12 meses e, a partir da terceira solicitação, o trabalhador precisa ter recebido salário nos últimos seis meses anteriores à demissão.

“Art. 3o………………………………………………………………….

I – ter recebido salários de pessoa jurídica ou de pessoa física a ela equiparada, relativos a:

a) pelo menos 12 (doze) meses nos últimos 18 (dezoito) meses imediatamente anteriores à data de dispensa, quando da primeira solicitação;

b) pelo menos 9 (nove) meses nos últimos 12 (doze) meses imediatamente anteriores à data de dispensa, quando da segunda solicitação; e

c) cada um dos 6 (seis) meses imediatamente anteriores à data de dispensa, quando das demais solicitações;

Também mudaram as regras para receber as parcelas do seguro-desemprego.

“Art. 4o O benefício do seguro-desemprego será concedido ao trabalhador desempregado, por período máximo variável de 3 (três) a 5 (cinco) meses, de forma contínua ou alternada, a cada período aquisitivo, contados da data de dispensa que deu origem à última habilitação, cuja duração será definida pelo Conselho Deliberativo do Fundo de Amparo ao Trabalhador (Codefat).

Recebe mais parcelas quem ficou no emprego a mais tempo, veja a LEI na íntegra:
LEI Nº 13.134, DE 16 DE JUNHO DE 2015.

Fonte: http://www.planalto.gov.br/

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O líder comunicativo.

“Ainda que eu falasse as línguas dos homens e dos anjos se não tiver o amor, sou como o bronze que soa, ou como o címbalo que retine.”

A primeira virtude fundamental de um líder é a capacidade de se comunicar. Não basta fazer barulho como um sino. É preciso aprender o jeito certo de ouvir e de falar…

O PRINCÍPIO DA MEDIOCRIDADE E DA SABEDORIA

O líder arrogante imagina que sabe tudo sobre o seu produto e sobre o seu negócio. Está sempre disposto a dar uma resposta. Tem muitas dificuldades para fazer perguntas. Monopoliza o tempo das reuniões com intermináveis discursos. Seu orgulho é o princípio de sua mediocridade, pois quem pensa que tudo sabe não tem espaço para aprender e fica escravo de sua própria ignorância.

O líder nato (ou amoroso) é humilde. Está disposto a aprender sempre mais. Tem o hábito de fazer muitas perguntas, mesmo aos que sabem menos do que ele. Quem ama ouve respostas, aprende lições, pergunta o porquê (e não apenas impõe). Sua humildade é o principio da sua sabedoria, pois quem sabe que não sabe abre espaço na mente para aprender sempre mais.

O líder comunicativo precisa voltar a ser criança se quiser aprender os mais diversos tipos de linguagens, inclusive idiomas. Precisa voltar a aprender a perguntar e não apenas falar e impor.
Só aprendemos se ouvimos e falamos. Nossas escolas nos “adultecem” demais. Somos obrigados a ficar calados diante de alguém que pensa que sabe tudo e acaba nos contaminando com suas lições. Por sorte esquecemos boa parte do que aprendemos. Seria insuportável viver com tantos teoremas e regras de gramática. Quase não aprendemos das coisas mais importantes da vida, como é o caso da comunicação.

No princípio da boa comunicação há sempre uma ótima pergunta. Quem souber fazê-la abrirá caminho para o próprio sucesso. O filósofo grego Sócrates já andava peripateticamente ao redor da praça com seus alunos fazendo perguntas, de modo que o conhecimento nascia no diálogo.

Após ouvir, o líder comunicativo passa tudo pelo crivo de uma série de filtros, para que não fique disperso em meio a um tiroteio de sugestões desordenadas. Ele aproveita o que é possível e muitas coisas simplesmente vão para a lixeira.

O líder comunicativo, em muitas situações, ouve até o que as pessoas não dizem. É intuitivo. Muitas vezes, a mensagem mais importante é a que está sepultada no silêncio. Muitas pessoas tem dificuldade de expressar suas necessidades. Quando um líder exercita essa “empatia” e sabe ler o coração do outro, ganhou um liderado fiel.

No processo do diálogo interferem alguns elementos secundários, mas muito importantes: o olhar, o tom de voz, a atenção. Uma técnica infalível é repetir com suas palavras a resposta do outro.

A boa comunicação tem outro elemento fundamental: o humor.
Quem sorri quando fala multiplica por 10 a capacidade de atingir o interlocutor. Não se trata de fazer piada, ou utilizar a técnica da ironia ou cinismo. Estas, ao contrário, são barreiras que se tornam verdadeiros obstáculos para a comunicação.

Não basta comunicar do jeito certo. É necessário ter conteúdo.
No fim do processo o que ficará mesmo é a mensagem.
Se o produto não for bom de nada valerá o belo embrulho.

Fonte: Alguns conceitos extraídos do livro “As sete virtudes do líder amoroso“.

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